眾所周知，德國是世界經濟強國和歐洲經濟的火車頭。近年來盡管有高成本和強勢歐元的負面影響，德國仍然是全球僅次于中國的第二大出口國。雖然德國有全球知名大企業(yè)集團，如奔馳、寶馬和大眾汽車、西門子等，但德國經濟的核心是中小型企業(yè)，其產值占到德國經濟總量的80%以上。而這些德國中小企業(yè)在其國際化過程中也是獨領風騷，其成就絕對不遜于那些來自本國的明星企業(yè)。
        德國小企業(yè)的啟示：小眾領袖
        德國中小型企業(yè)在國際化過程中成功的秘密在哪里？其實，講起來很簡單。首先，90%的德國中小型企業(yè)都在企業(yè)對企業(yè)市場(B2B)中經營，而非面對大眾用戶(B2C)。與B2C市場相比，在B2B市場運作具有若干優(yōu)勢：其一，B2B市場的競爭程度相對較低。這就使得德國的中小企業(yè)在國際市場上面對較小的競爭壓力，從而也更容易取勝。其二，B2B市場的變化和動蕩較小，比較容易應對。其三，B2B市場上取勝的核心往往是產品質量和性能等理性的指標，而非廣告品牌和促銷等非理性的指標，所以企業(yè)對其產品在市場上的表現比較容易把握。另外，B2B市場的銷售往往依靠口碑和長期的合作關系，不需要大量的廣告和品牌費用的投入。所以，從企業(yè)的總體定位上講，德國中小型企業(yè)在國際化進程中已經占有優(yōu)勢。
        其次，德國的中小型企業(yè)都專注于B2B中的小眾市場而非主流市場。而且，它們一般都選擇打入壁壘比較高的機械工程領域的小眾市場，這也是德國企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢。進入這些小眾市場一般需要比較復雜的技術和生產能力。所以，和時尚的高科技產品領域，如軟件、網絡產品等等，這些小眾市場比較難以打入，但一旦打入就比較容易進行市場保護。例如，德國的Rational專門生產專業(yè)廚房使用的烤爐，Hako生產清潔和清洗設備，而Tente則專門生產醫(yī)院用床的各類滑輪。這些德國的經營原則是，不在大象的領地跳舞(避免和國際大企業(yè)集團直接競爭)。所以，德國中小型企業(yè)在這些小眾市場進行國際化時，面臨較小的競爭壓力，同時它們的產品也具有傳統(tǒng)的優(yōu)勢。
        再者，德國的中小型企業(yè)都相當注重產品和技術創(chuàng)新。它們改革了機械型企業(yè)傳統(tǒng)的經營理念和模式，把產品服務而非產品銷售作為收入的核心來源。例如，專門生產清潔設備的Hako有超過80%的收入來自于服務。這種從機械制造到服務為核心的轉型使得這些德國企業(yè)與用戶之間建立了長期穩(wěn)定相互依存的共生關系，也為它們國際化的成功奠定了堅實的基礎。
        在這些因素的支持下，德國中小企業(yè)國際化的成就顯著。它們相當迅速地在全球范圍內在多個B2B的小眾市場占有領先地位。例如，Koenig & Bauer是印染壓縮機的全球領袖，RUD是工業(yè)用鏈的全球領袖，而Karcher是高壓專業(yè)吸塵器的全球領袖。這三點核心經營理念就構成了德國中小型企業(yè)獲得全球成功的梅泰管理模式(Mittel Management)。
        創(chuàng)新為本
        當然，德國企業(yè)的文化特征對它們的全球成功功不可沒。德國文化本來就務實、嚴謹和長遠。而70%的德國中小型企業(yè)又都位于非城市地區(qū)或鄉(xiāng)村。所以，它們的企業(yè)文化更加踏實和低調。而這種文化其實是中國企業(yè)最欠缺的。那么，我們中國企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)能夠從德國國際化經驗中學到什么呢？
        第一，專注于全球小眾市場。
        中國企業(yè)不應只盯著熱門的，容易被媒體關注的大眾市場，而要結合自身優(yōu)勢，在國際市場上尋找并打入B2B或B2C市場上的小眾市場，甚至是非熱門市場。在每個國家的小眾市場累加起來就可以形成一個具有很大市場潛力的全球市場區(qū)間。在執(zhí)行這個理念上比較成功的中國企業(yè)有，萬象，世界最大的汽車萬象輪的生產商；比亞迪(BYD)，世界上第二大可充電池的生產廠商；中集集團(CIMC)，掌控全球低高端集裝箱的55%的市場份額和上海振華港機(ZPMC)，占據全球港口吊車的54%的市場份額。由此看來，中國企業(yè)國際化不一定遵循時尚的硅谷模式，也不需要走美國大企業(yè)集團的海外擴張策略，而要發(fā)揮傳統(tǒng)優(yōu)勢，從B2C，尤其是B2B的小眾市場入手。
        第二，以產品為引導，以服務為核心。
        在目前這個階段，中國企業(yè)的產品在核心性能上與歐美同類產品相比還是居于劣勢，所以在國際市場上往往只能靠價格優(yōu)勢競爭。但是只靠價格優(yōu)勢形成的產品競爭力很難持久。中國企業(yè)要向德國企業(yè)學習，通過各種合理方式增加其產品的服務成分，這樣不但可以彌補自身產品在核心性能上的不足，還利于建立更穩(wěn)定長期的用戶關系。也就是說，中國企業(yè)要學會把產品服務化，把硬件軟件化，以此來增強產品的綜合競爭力。這就要求中國企業(yè)尤其是加工類企業(yè)改變現今落后的以產品為核心的經營模式，而轉化成為以服務和軟件為核心的現代商業(yè)模型。
        其實，軟為主，硬為輔是現代企業(yè)的一個核心特征。IBM的成功和諾基亞近年來的失敗就是這種現代商業(yè)模式合理性的最好詮釋。在上世紀八十年代曾經瀕臨崩潰的IBM就成功地進行了這種從硬到軟，從產品到服務的根本轉化，直接奠定了它今日的全球領袖地位，而在全球手機市場上不斷喪失其領袖地位的諾基亞就是沒有理解這種硬軟轉化的重要意義，而過分強調于產品的硬件部分。
        第三，全力創(chuàng)新，做到最好。
        雖然這是老生常談，但也要不斷強調。
        另外，德國經驗表明，國際化并非只是大企業(yè)的專利，中小型企業(yè)只要具有優(yōu)異的產品，一樣可占領全球。中國企業(yè)不需做大，只需做強。同時，中國企業(yè)要學習德國企業(yè)穩(wěn)健、踏實的經營風格，杜絕浮躁和急功近利的心態(tài)，頭腦冷靜，不趕潮流。這樣的話，就算中國企業(yè)尚不具備在傳統(tǒng)意義上一個企業(yè)國際化成功的要素，如產品優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、市場信息優(yōu)勢等，依然能夠成功，德國中小型企業(yè)的國際化發(fā)展之路就充分證明了這一點。