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諸葛亮是怎么把自己累死的？

來源：未知編輯：運(yùn)城建工集團(tuán) 時(shí)間：2015-11-26 08:53

滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄，幾多風(fēng)流，盡在三國中。其中，三國中的主要人物諸葛亮，長期以來被人們作為智慧的化身，也留下了非常多的經(jīng)典故事，如“草船借箭”、“三氣周瑜”、“舌戰(zhàn)群儒”等等，然而到蜀國晚期，人才儲備不足，以致于到了“環(huán)顧左右，無人可用”的地步，最終諸葛亮因積勞成疾病死在五丈原，蜀國也隨之滅亡。

下面一一盤點(diǎn)諸葛亮在人才管理方面存在的問題：

諸葛亮在人才管理方面存在的問題

1、在人才的使用方面

諸葛亮一生征戰(zhàn)無數(shù)，可謂戰(zhàn)績卓著。他通曉兵法之道，經(jīng)常用兵如神，但在人才的使用上的一些做法值得大家深思。俗話說“疑人不用，用人不疑”，諸葛亮先生有時(shí)用人也疑人。如在使用魏延的問題上就是一個非常典型的例子，魏延曾反劉表而欲親劉備，而后幾轉(zhuǎn)輾，終投于劉備帳下，可諸葛亮認(rèn)為魏延天生有“反骨”，處處防他，最后諸葛亮去世時(shí)還特意計(jì)殺了魏延。

一個人的好惡比之于事業(yè)的成功，通常明智的領(lǐng)導(dǎo)人總會摒棄個人恩怨，而有效地追求事業(yè)。諸葛亮在使用魏延的問題上存在一定的偏見，這與他當(dāng)時(shí)所處的歷史時(shí)期有一定的關(guān)系。

其實(shí)，一個人有缺點(diǎn)并不可怕，重要的是如何要創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，盡量發(fā)揚(yáng)“用其長，避其短”的用人之道，我們且看下面幾個用人的經(jīng)典案例：

美國南北戰(zhàn)爭時(shí)期，林肯的“無缺點(diǎn)”的將軍總是敗在南方“有缺點(diǎn)”的將軍手下，南軍首領(lǐng)李將軍手下的每一位將領(lǐng)，幾乎每個人都有各自的嚴(yán)重缺點(diǎn)。但是李將軍認(rèn)為，這些缺點(diǎn)不礙大局，而他們每個人也都各有所長，李將軍所用的正是他們的特長，使這些長變得有效。

我們來看看拿破侖是如何用人的。茹當(dāng)，先于拿破侖而成為革命軍將領(lǐng)，曾反對過拿破侖.但拿破侖摒棄前嫌將其收于麾下，命其指揮意大利的法軍?？栔Z，曾竭力反對拿破侖當(dāng)“第一執(zhí)政官”和皇帝。不過，幾年后他又愿為帝國效力時(shí)，拿破侖仍重任其總督，“百日”時(shí)期任其為內(nèi)務(wù)大臣。麥克唐納，由于“莫羅事件”受株連，5年后又被起用為軍長，后又升元帥。

在人才的使用上過于謹(jǐn)小慎微，不敢越雷池半步，有時(shí)也會適得其反。諸葛亮因任用馬謖駐守街亭而導(dǎo)致街亭失守后，在人才的使用上，只限于“五虎上將”及其子弟等，而在新人的提拔及選用上卻少有建樹，特別是在蜀國本土人才的選用上，以至于蜀國的土著人他們進(jìn)不了高層，對蜀國政權(quán)的沒法參與到不參與，從心理上產(chǎn)生距離，致使蜀國政權(quán)根基不穩(wěn)。

在通常的人才管理中，最重要的是要營造人才生存的環(huán)境，“水清則無魚，人至察則無徒”，就是對所有的管理者的要求。企業(yè)人才的管理尤其如此，只有堅(jiān)持“公平、平等、竟?fàn)?、擇?yōu)”的原則，建立“尊重人才”的企業(yè)文化氛圍，努力開發(fā)人力資源，才是企業(yè)在激烈市場竟?fàn)幹辛⒆愕闹匾e措。

2、在人才培養(yǎng)方面

縱觀一部三國，大凡講的是諸葛亮如何排兵布陣，如何用計(jì)退敵，但在人才的培養(yǎng)方面卻鮮有成績，特別是在蜀國后期，關(guān)張兩員大將去世以后，蜀國可用的人才就捉襟見肘，甚至出現(xiàn)了無人可用的程度，以至于出現(xiàn)了“蜀國無大將，廖化作先鋒”的情況，反觀魏國卻人才輩出。

為何會出現(xiàn)這種情況呢?最重要的原因就是諸葛亮忽視了人才的培養(yǎng)。諸葛亮在隆中時(shí)自稱臥龍先生，才高八斗，在劉備三顧茅廬后，長期處于征戰(zhàn)狀態(tài)，老百姓難得有修養(yǎng)生息的時(shí)候，開辦學(xué)校培養(yǎng)人才更是力不從心。這樣就造成了蜀國除了五虎將外，幾乎無可用之將。而五虎將中，趙云是劉備借來的，關(guān)羽、張飛本來就是劉備的兄弟，黃忠是劉備哭來的，馬超是后來的降將，基本上自諸葛亮跟了劉備后，蜀國幾乎沒有培養(yǎng)出來多少人才，即時(shí)后期諸葛亮想盡辦法引進(jìn)的姜維，也不是由蜀國內(nèi)部培養(yǎng)的。相較之下，魏國在人才培養(yǎng)上就注重多了，魏國大力開辦學(xué)校，發(fā)展經(jīng)濟(jì)，培養(yǎng)了眾多的人才。

當(dāng)然，在內(nèi)部人才缺乏的時(shí)候，外招人才也不失為一條捷徑，如：姜維的引進(jìn)，但外來人才需要一段時(shí)間適用，與組織的融合需要時(shí)間，同時(shí)在一定程度上會影響內(nèi)部人才的晉升機(jī)會，而且外面的人才資源始終有限，不是長久之計(jì)。

與人魚，不如授人與漁，要解決人才資源短缺的問題，只有從內(nèi)部培養(yǎng)上著手才屬上乘，否則，終究難成氣候，諸葛亮死后，蜀國迅速衰敗就是最好的例證。

3、在人才的獎懲制度執(zhí)行方面

諸葛亮作為一代名臣，為蜀國的建立立下了許多汗馬功勞，但在制度的執(zhí)行方面，諸葛亮卻因人情等原因使自己陷入困境之中，自然要制度的執(zhí)行方面也打了一定的折扣。如關(guān)羽立了軍令狀但在華容道放跑了曹操，按照軍法進(jìn)行處理，諸葛亮只是一笑了之：諸葛亮眼看就要打出歧山，卻被劉禪的近臣召，本欲殺之，卻被劉禪一言而釋之。雖然馬謖事件諸葛亮主動上表，請求“自貶三等”，但他這種行靠的是自己的覺悟，不是制度的約束。上面幾件事在一定程度上反映諸葛亮在制度方面執(zhí)行的猶豫性，一個是劉備的拜把兄弟，一個是劉禪的近臣，可以說是“元老問題”，這在一定程度妨礙了諸葛亮執(zhí)法。這種現(xiàn)象，目前有一些現(xiàn)代企業(yè)也不同程度地存在著，在制度執(zhí)行方面，元老們總是享有特權(quán)。

以前多年來的“大鍋飯”告訴我們，如果一個企業(yè)的獎懲制度得不到很好的落實(shí)，最終帶來的是人力資源的巨大浪費(fèi)，這一點(diǎn)往往是扼殺企業(yè)創(chuàng)新能力的根源，并且會危及企業(yè)的生存。事實(shí)證明，如果獎懲措施得不到妥善解決，企業(yè)的制度會形同虛設(shè)，人心就會渙散。

4、在團(tuán)隊(duì)的建設(shè)方面

從理論上講，諸葛亮個人相當(dāng)杰出，起初他想成就一番事業(yè)，在劉備去世后，蜀國就開始走向衰弱，以到于“環(huán)顧左右，無人可用”，相信這個結(jié)果并不是他所想看到的，而這個結(jié)果又讓他自己更加事必躲親。“無人用”和“不敢用人”這都是人力資源管理者的大忌，只有建立一個高效管理團(tuán)隊(duì)，才是解決人才缺乏的根本之道。

大家知道，團(tuán)隊(duì)是由各種不同的人共同組成的，有明確的目標(biāo)及共同的行動計(jì)劃，它不公有一兩個骨干就可以了，諸葛亮無時(shí)不在處自己努力，卻忽略了自己一個人怎么也代替不了整個團(tuán)隊(duì)的作用，最終累死五丈原。反觀曹操，在人才的選拔上提出了“唯才是舉”的方法同時(shí)推行“軍屯”，創(chuàng)立了封建社會的九品雛形，形成了一支龐大有效的團(tuán)隊(duì)，最后逐漸消滅了吳，蜀。

當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)的壓力是多方面的，而團(tuán)隊(duì)最大的作用就是將壓力有地轉(zhuǎn)化，由不同的人員來承擔(dān)壓力，這就是所謂的授權(quán)。諸葛亮之所以“事必躲親”就是沒有充分授權(quán)，其原因有三：一是蜀國沒有系統(tǒng)土培養(yǎng)出人才，認(rèn)為無人才可用：二是沒發(fā)揮下屬的潛能，不敢把權(quán)力下放：三是雖然短暫地放了權(quán)，卻又患得患失。這樣一來，導(dǎo)致他事事不放心，工作越來越忙。

列車可以高速的奔馳，是因?yàn)橛辛己玫能壍兰斑\(yùn)行保證系統(tǒng)。企業(yè)的運(yùn)作也需要一個好的體制環(huán)境，比如激勵制度等。所以，管理者要與時(shí)俱進(jìn)，不斷調(diào)整人才政策，使人才有一個良好的生存及發(fā)展環(huán)境。

人力資源管理的根本目的是如何用人，而且必須有人可用，有人可留，它是一個很大的系統(tǒng)工程。它集招人，用人，考核及考核后的溝通，晉升，培訓(xùn)等于一體，需要每個管理者用心思考，本著“不拘一格降人才”的氣度及胸懷，多為企業(yè)培養(yǎng)一些優(yōu)秀的人才，為企業(yè)的發(fā)展作貢獻(xiàn)。

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